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一条坐落于彩云之南的高速公路，一跃成为全公司的产值大户，更创下了日均产值近1000万元的惊人记录！

产值背后，是实力和能力的集中体现。想读懂这条天麻之路，要先从总承包说起。

天麻高速，这条蜿蜒在云南边陲小城的公路，起于中越边境天保口岸，止于麻栗坡县，长约53公里，全线采用时速80公里、双向4车道高速公路标准建设。

项目采用epc总承包管理模式，中交二航局成立总承包项目部，下设3个标段，分别由二公司、五分公司和昆明建设公司具体负责实施，合同金额为89.67亿元，这也是二航局单体合同额最大的项目。

战线之上，总承包项目部布设62个工点，编排149个班组，启用近1000台（套）大型施工设备，统筹3374名建设者。

显然，二航局致力于“做受市场信赖的工程承包商”，其核心能力正是工程项目的epc实施能力。

所谓epc，即engineering（设计）、procurement（采购）、construction（施工）的组合，中文叫设计采购施工总承包，是指由工程总承包企业依据规定，承担项目的设计、采购、施工和试运营等工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的项目模式。

实践一再证明，粗放的项目管理模式早已不能满足高质量发展的新要求，站在满足项目总体使用功能的高度上实现设计与施工的和谐统一，对项目实施的输入、输出和过程进行深入研究，做到项目功能需求、结构体系、工艺方案和造价控制的前后贯通，也许正是云南天麻高速epc模式的核心追求，也是破解日均产值近1000万元的要领。

谋局：“管”与“理”的全面攻克

可以看出，epc模式的目的便是把设计、采购和施工三个阶段有机地统一起来，把整个项目形成一个统一体进行运作，做到目标一致、行动统一。

但设计、采购、施工三条线错综交织的背后，无疑对总承包项目的“管”与“理”提出了更高的要求。

何为“管”？何为“理”？在总承包项目部经理姚应洪看来，“管”就是要严格执行计划、目标和任务，不出现偏差；“理”就是要理清理顺标准、要求和准则。管不住，亦或管不好，各标段自行其是，总承包项目部便未履行好“管”的职责；理不清，或者理不顺，各标段茫然无措，也谈不上履行了“理”的职责。只有理出头绪，理顺规矩，才能管到位、管到家。

为此，天麻总承包项目部制定了“统一策划规划、统一设计管理、统一标准制定、统一资源调配、统筹资源采购(分包、物资、设备)、独立核算核销”的管理模式，逐项制定落实精细化管理措施，真正做到全流程管理。

方向就是旗帜，指引前行的征程。

对天麻高速而言，提升设计创效能力，发挥epc项目设计施工一体化优势尤为关键。

总承包项目部按照“设计施工联动、施工驱动设计”的原则，专门设立设计副经理，建立设计、施工团队有效沟通协调机制，明确施工图设计的目标、进度、质量、经济等控制指标，让设计真正为“我”所用，让设计服务施工，充分发挥设计施工总承包优势。最为显著的印证就是全线桥隧比由87.6%降到了80.4%，最大程度降低施工难度、控制项目成本，让二航人初尝了牢牢掌握设计管理权的滋味。

但更深切的滋味，远不止这些。

总承包项目部统筹协调和集约共享物资、设备、人员等生产要素，通过方案优化、场站共享、物料高效周转等措施，大幅减少管理人员和大型临时设施的投入，让资源共享、高效流动。

让梁场更加集约——2标梁场可为1标制梁，3标梁场可为2标制梁。

让方案更加优化——临电规划更加合理，采取永临结合，充分考虑隧道建设期、运营期用电问题。

让资源实现共享——全线仅设一个试验室，总承包项目部集中3家单位最优力量，设立3个分部，统筹各标段的外委试验，数据全线共享，大大降低成本。

项目的发展终归要回到现场。制度是否有效，执行是否到位，还要看管理过程中，有没有真空带或者隔离带。

“在技术层面，总体施工方案，决定权一定在总承包项目部。危大方案必须通过总承包项目部审批，方可执行或申报。”总承包项目部总工李赤谋介绍，工期由总承包项目部统筹把握，每一个阶段要达成的目标，都由总承包项目部制定，3个标段要做的，就是拿着总承包项目部的标准答案，朝着既定的方向努力即可。

此外，在安全层面，针对施工中安全风险高的特点，总承包项目部详细分解每道工序，建立月度安全风险清单，并制定应急和处置方案。同时，总承包项目部还设置安全巡查专车，每周至少全线巡查2趟，真正让安全的传递不失真、管理的效果不衰减。

管理项目也是经营项目的过程，要更好地经营项目，万不能丢掉资源。

总承包项目部商务经理周斯时明白，资源是项目施工生产的必备条件，是事关项目成本管控乃至项目成败的关键。

统筹资源采购便成为天麻项目策划的重中之重。

分包环节，总承包项目部统一分包模式、招标文件、分包准入制，制定天麻招标指导价，也就是基于二航局相关管理办法，根据市场价格体系，结合文山当地特点，平衡各标段价格，最大程度缩减价格差异，实现总体成本最优。

采购环节，即使属于集采范围外的物资，总承包项目部也同样安排集中采购，如型钢、土工布等，通过统一购买、“以量换价”，极大节约采购成本。

管理3个独立的标段，“人”也许是最难的课题。为了调动大家积极性，总承包项目部从各标段合同额中抽取1.5%的金额作为考核奖励基金，围绕生产、质量、安全、进度等指标进行季度考核，根据考核结果再奖励给各标段，干得好奖励自然就多。这样的考核方式，极大地激发了各标段开启你追我赶的良性竞争模式。

此外，总承包项目部还根据各标段现场实际情况，核算并下达目标管理费，每月一考核，统计分析偏差，让各标段努力精简人员、真正实现高效协作。

谋事：“设”与“计”的全盘把控

作为工程的“龙头”和“灵魂”，设计是决定工程进度、效益的核心要素。兵马未动，粮草先行。2020年11月，项目初步设计到手后，姚应洪立即从筹备组抽调20人组成地质勘探小队，深入杳无人烟的深山老林和险峻陡峭的悬崖绝壁开始勘探。

在经过长达12个月的勘探后，总承包项目部有了统一的认识：项目线路长，地形、地质、水文条件复杂多变，尤其是高达87.6%的桥隧比。若按照初步设计施工，不仅成本高，安全风险和施工难度也很大，必须进行优化。

为此，总承包项目部主动与中交一公院交流了设计意图，基于设计方案特点、难点、疑点的理解，最终确定“以路代桥、以桥换隧”的设计变更方向，通过更改线路、降低桥梁墩高、压低隧道出入口高程等方式，来化解施工风险。调整后的方案，桥隧比由87.6%减少至80.4%。

“设计整体优化后并不能改变天麻高速山高地险的现实，但对重点路段的优化成了打赢这场攻坚战的关键。”打开路线示意图，姚应洪意味深长地说道。顺着他的手指，工程路线从麻栗坡县城出发，先后经历两个“u”字型的大转弯，全线三个控制性工程都在两个大转弯里。这也是全线优化最多的地方。

打开另一份全线地形高差剖面图可以清晰看到，恰是在这两个转弯经历了全线最大的落差。“全线直线距离仅30公里，但为了降低纵坡比，我们不得不在两处位置进行绕行，而全线最复杂的地质就在这里：水库、悬崖、地质断裂带、自然保护区……”

为了尽可能降低难度，仅是对跨越水库的马鹿塘特大桥的位置和桥梁设计讨论就有十余次，这座大桥位于马鹿塘水电站大坝上游,地处v型峡谷，两侧均为绝壁。

总承包项目部联合设计遵循“安全、适用、美观和有利环保”的原则,决定采用主跨480米的叠合梁斜拉桥，以降低对环境、占地的影响，同时为实现桥隧顺接，降低马鹿塘特大桥设计标高，提出整幅式桥梁双线分离桥隧顺接方案。桥梁左、右线在桥头和隧道洞口一定范围内渐变分离，实现桥隧衔接段交通流的平稳过渡。

类似的还有阿蚌山段路线，通过方案比选，调整了路线，在初步设计基础上优化了平纵面，提高行车安全性；麻粟坡互通初步设计位于南朵村附近，占用农田252亩，且会侵占现有河道、砍伐古树。为此，总承包项目部通过调研将互通移至石门关附近，减少占用农田149亩；对岩角隧道的环山路线和进口位置进行优化，尽可能避开断裂带……

尽管路线绕了两个大弯，但正是总承包项目部提前在设计阶段全面主动介入，在施工阶段加强与设计协同，形成“设计施工联动、施工驱动设计”的有效协调机制，减少了施工中的“弯路”，施工产值一直领跑全公司。

除了调整线路和方案，总承包项目部还大量地优化工艺工法。

千枚岩如同松软的豆腐，一旦受到外力，便极易发生变形、坍塌。在靠近麻栗坡县城的路段，有着国内外罕见泥质富水千枚岩地质，长度约2公里，涉及6座隧道。

为攻克这项难题，总承包项目部充分吸取行业专家意见、当地地质队和以往的隧道施工经验，创造性地提出千枚岩隧道施工“五部法”，以超前地质预报为先导，超前水平钻精确倒水、泄水为依托，管棚、超前小导管注浆超前支护为基础，“三台阶”开挖法为掘进方式，外部径向支护为闭环，形成了“软弱围岩大断面隧道施工关键技术”，并荣获云南省市政工程协会科学技术奖。

为保证设计与施工现场贴合，面对1号梁场场地受限、同一类型的梁长度不同、制梁台座受限等困难，总承包项目部主动改进施工工艺，采用型钢台座，实现高度随意调节，保证了天保大桥、曼棍1号特大桥上部结构施工顺利推进；由于地处深v峡谷，达比河大桥桩基施工进展缓慢，通过优化施工工艺，采用“人工挖孔 冲击钻”的组合工艺，巧妙地解决了现场施工难题……

设计与施工的紧密融合，保存在档案室的1996份设计变更书无疑就是这一系列工作的最好见证，为保证后续施工更安全、更优质、更高效，天麻高速公路项目设计变更还在继续。

谋势：“战”与“攻”的全局发力

从麻栗坡县城到天保口岸，全线53公里，一路下坡，海拔从1100多米一直降到100多米，沿途却没有一块超过2000平方米的平地，这对现场施工、场站建设都是一项巨大的挑战。

按照初步施工方案，全线将有长达150公里的施工便道，这让负责生产的总承包项目部副经理薛涛难以接受。为了减少便道长度，他们对沿途地形重新探查，按“尽可能满足现场施工，尽可能减少开挖方量，尽可能共用原有道路”的原则，重新规划便道，让长度降到了110公里。

但随之而来的是便道建设难度的增加，其中最难的就是马鹿塘特大桥北岸主墩便道。按照优化后的方案，长3公里的北岸主墩便道从半山腰出发，向上与岩腊山1号隧道进口相接，向下直通马鹿塘特大桥北岸主墩。但这里的山体坡度近75度，相当于是绝壁。

随着便道进一步向深山延伸，坡度越来越大，垮塌也越来越严重，加之独特的地形条件和茂盛的森林，导致gps失效，便道施工一度陷入僵局。

“挖一段就垮一段，一个月就修了170多米，这路怎么修！”负责便道施工的二标段项目部副经理魏其刚一脸无奈，而总承包项目部则更加关注进度。双方的矛盾变得尖锐起来。

面对困局，在姚应洪的带领下，总承包项目部人员跑一线更勤了。薛涛更是一个月跑了十几趟北岸主墩的便道，结合实际重新调整方案，将原本通往隧道口的便道调整为增加隧道横洞，大大降低了便道修建难度。而二标项目部也重新调整了测量方式，改用光学仪器进行测量。最终，经过3个多月的努力，最后1公里便道终于打通。

北岸主墩便道修成，正式打响了全线53公里施工的“第一枪”，之后三项控制性工程顺利开工，其他工点也陆续推进。

但另一个问题随之而来。

原来，由于高速沿线地材匮乏，当地的砂石料场质量与产量均无法满足全线施工生产，且仅剩的几个料场也因环保和矿权等原因，面临关停。

“统筹全线生产资源是我们总承包项目部最大的筹码，所以一定要发挥好这个优势。”生产调度会上，姚应洪掷地有声。

总承包项目部开始与政府和业主单位进行多次沟通，通过再利用施工中产生的弃渣和收购原有合规料场的方式，最终统筹设置了两个砂石料场，保障了全线地材供应。

总承包项目部党支部书记刘高介绍说，除了资源管理的优势，总承包项目部协调沟通的作用不可替代。2024年5月，一条通往天保口岸货场的通道，按初步方案，要在山上挖出一个60米高的边坡，但这个方案不仅造价高，也不利于山体稳定。

一标项目部与业主方多次沟通无果后，总承包项目部及时介入，一方面指导项目优化方案，另一方面不断强化与业主方的对接。姚应洪前前后后跑了十几趟，业主最终同意重新调整线路，6级边坡改为4级边坡，减少了开挖量，安全系数大大提升。“其实，总包部就像一个‘大管家’，有他们在我们省心不少，做事也更有底气！”事后，一标段项目部经理刘国庆感慨道。

epc模式下的云南天麻高速，有一群切实落实“做受市场信赖的工程承包商”承诺的先行者、引领者和示范者。他们用“精简高效、成本最优、业主满意”的项目管理理念，串连起项目管理的各个环节，体现项目进度、成本、安全等管理要素的关联性和系统性，为项目管理提供了最基本的指引。（周璇 向昌文 魏腾飞）