中交第二航务工程局有限公司第五工程分公司-pg电子竞技平台

宣传与教育

 

编者按  为整合资源，降低成本，提高企业核心竞争力，逐步建立现代企业制度，经局八届职代会审议通过，局决定对在汉公司进行结构重组和资源整合。2月11日，局召开了在汉公司部分员工大会，党委副书记蒋成双在会上宣布了二航局《在汉公司结构重组资源整合实施方案》，局长王海怀、党委书记汤永生在会上作了重要讲话。公司宣传部根据记录整理出了讲话稿印发给各项目部，同时将以上两位领导和党委副书记蒋成双在会上的讲话刻录成光碟下发，旨在让全体员工及时了解结构重组资源整合的重要意义、指导思想以及各项措施，望各单位认真组织学习、收看，作好宣传发动工作，正确引导员工理解和认识此项工作的重要性，积极参与方案的实施，团结一心，努力奋斗，为实现局在汉公司结构重组资源整合目标奉献力量，为打造二航局在汉旗舰公司立新功。

 

 

 

  王海怀局长在二航局在汉公司结构重组

 

    刚才蒋书记和陈主席宣布了两项很重要的决定，也就是从今天起我们在汉地区实施资源重组——两个主要单位一、五分公司重组的决定从今天开始生效了，刚才蒋书记宣布了经过局班子和局职代会审查通过后的方案。我在这里作动员的中心主题是：整合资源，深化改革，调整在汉地区的装备结构，精心打造在汉地区的龙头公司。

   “整合资源、深化改革”这两句话，是今年局工作会上党政工作报告所阐述的中心议题，应该说工作会期间大家所关注的、猜测的谜底今天揭开了，可能相当一部分同志包括局中层领导干部对谜底的揭开感到有些突然，这次整合资源动作非常大，有的同志对我讲，这可能是二航局五十多年来改革非常重大的举措之一，这种评价并不为过，这次方案保密工作做了纪律强调，以前的一些小道消息并不准确。从今天起，二航局诞生了一个最大的工程分公司即新组建的第五工程分公司，从刚才宣布的方案看，新的分公司合并时有1800多名职工，最终到年底要调整为1400-1500人，这样的规模，同外地二、四公司差不多，这样，就组成二航局最大的工程分公司框架，老牌的第一工程分公司序号暂时从二航局工程公司序号中取消掉，这确实是一个非常重大的决定，班子的心情、我的心情恐怕代表着同志们的心情，都一样，昨天在公布方案的时候有的同志不禁流下了热泪，我自己确确实实感到有压力，同时更多的是希望，所以，借此机会给大家讲三个方面的问题：

    一、为什么要进行这次整合

    从现在我们二航局所处的市场竞争环境和面对的竞争态势，以及二航局始终猛烈发展的态势，从内因和外因等五个方面来分析我们在汉地区的整合势在必行。

第一，从外因看，建筑业大发展的大形势不容许我们丧失任何市场机遇，改革与适应市场竞争的组织构架是我们面临的中心任务，这个中心任务我们一刻也不能停止。去年，局新班子带领全体职工取得了很大成绩，主要工作目标都有了很好的结果，经营合同额与前年比基本上翻了一番，达到60几个亿，经营规模不仅体现在合同订单的数量上，从质量上也有很大提高，在特大型桥梁施工领域，我国所有在建的世界知名的特大型桥梁，二航局在激烈的市场竞争中，把住机会，都获得了一定份额，从现在看，长江上在建的五座特大型桥梁，二航局占据了半壁河山，这是二航局多年品牌效应的积累，是我们全局经营系统包括其他技术系统努力拼搏的结果，这些项目技术含量高，国内影响大，相对来讲，项目赢利空间也比较高，这为我局整个“十五”期间的发展奠定了一个非常好的基础。去年，二航局的高营销额是与国家建筑业大发展分不开的，建筑业有一个很火爆的景象，基础设施建设达到了前所未有的高度，几大块：公路、水工、市政、铁路、水利等领域的投资都高速增长，我们适应了这么一个大的形势，去年初步统计交通建设投资即路桥这一块达到3800亿元，水工近300亿元。二航局的主业是路桥和水工，所以二航局的营销额是与这种大的形势分不开的。另一方面，基础设施融资全面开发，如去年湖北省交通厅提出“只求所在，不求所有”的工作思路后，1000多公里的高速公路将近900亿元的投资基本上都由一些大的企业包括民营企业来投资、来建设。在这么样的一个大形势下，我们二航局当然要发展，而去年所取得的成绩仅仅是跟上了整个国家建筑业的大发展，但从竞争对手包括我们集团内部来分析的话，我们发展的速度还不够快。就拿我们集团内部来讲，一航局去年营销额同我们差不多，产值达到40-50亿元，就算是以前在我们后面的一些局去年产值也达到30亿元以上的产值规模，而他们的水工项目赢利能力和赢利空间也比我们大，所以从集团内部看，我们的发展并不是速度非常超前的。放在与我们的一些老牌竞争对手看，如二公局、大桥局，我们的发展速度（也不是最快），特别是同铁路系统的一些队伍看，一般产值在50亿元以上，合同额70亿元以上；再看看其它行业，中建系统如中建三局去年是120亿元以上的经营合同额，铁路系统有几个单位提出打造百亿平台的宏伟目标；有些地方企业他们也以1-2倍的速度增长，不仅参与公路项目的招投标，而且很快进入了投资领域，比如四川路桥，已经通过融资上市，很快进入了bt项目如进行水利项目投资。所以，把企业放在这么样的一个大环境来比较的话，二航局的发展速度潜力很大、空间很大，还有相当的潜力可挖，二航局现在是5700人左右，其中管理人员近3000人，这支队伍素质是非常高的，如果我们有更多的经营能力，那么我们企业的发展潜力还可以进一步思考。从内部队伍现状来看，分两大块，在汉地区和汉外地区，汉外地区的发展速度大家心里都很清楚，应该说从产值规模、从赢利能力、从项目管理水平各方面看，明显地比在汉地区要高出一筹，这是不是批评在汉公司，事实上见了二航局的内部底功。去年二公司完成产值接近9亿元，汉外每个公司赢利能力基本上都在1500万元以上，有的甚至超过了2000万元，再看在汉地区将近10来个公司加起来经营规模也不过10亿元左右，赢利能力正负抵销后还不到汉外一个公司的水平。从局内两条腿（汉外、在汉地区）看，各占半壁江山，但发展很不平衡，为什么会出现这样一种结果？这么样的一个大好形势我们要采取一个什么样的措施来迅速地壮大和调整在汉地区的装备结构，以跟上整个二航局和整个建筑业大发展的形势，机遇时不我待，机遇千载难逢，如果丧失了机遇，就会丧失了二航局大发展的最佳时期。所以，建筑业大发展的形势，竞争对手大发展的形势，提醒我们不能躺在取得的点点成绩上沾沾自喜、睡大觉，就必须整合整个资源，深化改革，并有一系列措施，来加快我们在汉地区的发展，所有二航局的形势应跟上快速发展的大形势，这就是我要讲的为什么要整合的外因。

    第二，改革包括组织机构的变革是企业发展的动力，也是国有企业内在发展的要求。总结二航局50多年来大发展的进程，二航局地理位置不在沿海，不是在经济高度发展的地区，但二航局的发展包括在品牌上没有落后于其他兄弟局，这是什么样的原因？这是因为处在穷窝子里就要穷则思变，干部职工有一种创新精神、开拓的精神，不甘落后的精神。从集团这几年看，我们改革的速度是非常快的，改革不是二航局的专利，组织结构的调整和整合，这五年的时间可谓空前绝后，二级子公司、三级子公司由700多家减为去年的200多家，管理链条由原来的5--6级（集团、局、公司、施工处、项目部等），公司下面还有合资的公司，这样链条就更多了，通过这几年的组织结构调整和整合，现在管理链条缩短到三级左右，基本上是由集团----工程局----公司3--4级管理体制，项目部是一个临时机构，管理链条是大大的缩短，改革的步伐在整个集团是非常的快，从业人员由原来的8万多人减少到去年的4万多人，也就是说基本上减少了一半，主辅分离的步伐非常快，通过这几年的努力，整个集团的这项改革基本上完成。四航局两层分离也下了很大力气，把管理层和核心层留下来了，把劳务层、作业层（一二千人）整体剥离了，当然，四航局所处的位置在广州，它的社会化程度与职工的承受能力不一样，四航局所接的工程基本上是一个管理机构，依托专业力量在分包，基本上是这样一个模式。我们二航局是5700人，还有相当一部分是不能上岗的同志，当然整个二航局蓝领这一层是必须的，是核心层的组成部分，我们不能把它全部剥离出去，我们是这样的一个思路。这里给大家讲的意思是，改革不是新生事物，改革不是二航局的专利，也不是二航局的发明，从整个集团看，这几年改革速度非常快，是大势所趋，通过改革重组，包括二航局从1998年开始撤销施工处，缩短管理链条，实行项目管理机制和三项制度的改革，二航局项目管理成本核算加强了，微观机制搞活了，我们适应市场竞争的能力增强了，这一点是有目共睹的，如果没有这样的一个改革措施，可能二航局在市场竞争的态势就不是今天这个样了。所以，从这方面讲，改革是发展的动力。只要企业一天存在，改革一天就不能停止，市场是多端变化的市场，我们的管理机制、组织结构，凡是不适应市场的东西都必须坚决的改，这是局领导班子对改革的一个基本认识，或者说是一个基本的观念。

    第三，二航局通过改革，三到五年之内改造成一个什么样子，也就是二航局三到五年之内的走向是个什么样子，我在多种场合提到了，今年已经在工作会的报告上明确表述了二航局三到五年内的基本框架是什么，即必须尽快建立现代企业制度，这是一个总的方针。从内部组织构架来讲，我们的总分体系必须根据二航局快速发展的要求建成一种总分和母子体系并存的一种组织构架，这是可以预见的二航局三至五年之内改革从总的方向讲，一个大的目标。而今年的改革为什么把“整合资源、深化改革”这八个字放在很重要的位置呢？今年改革的任务非常重，有这样几块：一是在汉地区资源整合和专业分公司的结构调整在今年内必须基本到位，今天两个公司整合过后我可以说只是第一步，后面可能还有。基本思路是小公司要有专业技术，要有灵活的经营市场，小公司不能有大的管理层，应减少管理成本；大公司必须达到一定的规模，大公司现在运转的方式、管理成本相对来讲是比较高的，当然这个管理成本也有它一定的优势，管理结构很完善，如果把它的优势发挥出来的话，（只要）我们有一定的规模来支撑，我们的管理成本的付出也是能够具有竞争力的。比如，新的五分公司如果我们一百多人能够达到4个亿的产值，设想一下，就是二三千万元的管理成本对这个公司来讲，它也是能够承受的，每个月的产值含量所占的比例也会大幅度下降，它在市场上也会具有竞争力，如果小公司也是一个庞大的机构，没有一定的规模，管理成本可能就不能接受，所以二航局的组织构架要重新定位。今年的改革，在汉地区要调整到位，这是第一块；外地公司我们要选择一家或二家管理基础比较好、竞争力非常强的公司，通过以产权进行股份制改造这么一个手段，可能以民营资本甚至跟一些大企业嫁接通过多元的股份制改造，这是十六届三中全会提出的一个明确目标，要使股份制成为公有制的主要实现形式。外地公司通过股份制改造使它成为独立法人的专业型公司，成为二航局母子公司的一个组成部分，也就是说二航局今后的组织构架是母子和总分并存的一个混合式的组织构架，在汉地区要支撑二航局的特级资质，暂时保留总分关系，作为特级总承包企业，现在在市场上无形资产和品牌，它是非常强大的，特别是在一些重大项目上的投标，二航局的特级品牌要靠在汉地区来支撑。所以，我们可以预见在三至五年内组织构架调整完成过后，二航局要迅速登上50亿的平台，我们就是要向着这样一个目标去奋斗，那么在这个平台下，我们所期望的在汉公司要能够有２０亿以上的营销规模（年产值），要能够登上２０亿的平台，新组建的五分公司应该在10个亿左右的平台上，而水工公司和六分公司应该是迅速登上5个亿的平台，那么在汉地区才能够完成二航局这种组织构架的整体定位，保留特级资质这么一个任务，这里讲的是二航局改革的大的框架，所以说今年在汉和汉外这两大块任务非常明确。今年还有一块是两层分离和三项制度的改革，我们也提出了“千万工程”，“两层分离”我们也提出了允许项目经理、允许专业管理骨干带人组建劳务公司，在两层分离上我们也提出加快步伐这么一个思路。从这几大块来讲，涉及产权制度的改革，涉及资源的重组，涉及我们的两层分离，涉及我们的三项制度。所以，今年的改革，我们实实在在地根据对企业的判断，踏踏实实的工作，但这个任务确确实实非常重，应该说今年是一个改革年，也不是在汉地区的一个专利，这是全局的一个整体部署，整合完过后，希望在汉地区形成这么样一个三驾马车，即水工公司是以水工市场为导向的专业化分公司，我们的水工项目（施工）集中在两块，一个长江下游的三公司，希望它打入沿海地区，再一块就是水工公司，去年已经是2个亿左右了，我们希望今年进一步再做大一些，做强一些，这是水工的专业力量。六公司通过这几年的艰苦努力基本上完成了由专业的钢结构公司向工程公司转型的步伐，我现在判断它为“临界点的上升”位置，这经过了班子、干部职工艰苦的努力，对六公司要大力发展路面工程，我们还要在黑色路面设备上加大投入，再加上它原来的钢结构优势，登上5亿平台应是没有问题。作为在汉公司的旗舰公司，就是新成立的五分公司，班子配了13个人，应该说力量是二航局现有公司中实力最强的，管理层118人，也是最强的，而且面临的市场机遇，也是最好的，新组建的五分公司要迅速成为包括能和二公司相比的这么一个主力公司，从今年开始，产值要达到10个亿。

从现实情况来看，二航局要大发展，人力资源也面临着瓶颈问题，须要释放人力资源，充实到项目上去。山西的bt项目由63公里变成了120公里，整个合同额30多个亿，算得上局以前一年的产值，后面项目桥隧比较多，以什么样的班子组织施工？即将开工的沪蓉西180公里，一期是4个标段，希望中1-2个标，技术含量都非常高，我们有信心五分公司能中标，都是今年马上要开工的项目。我们现在面临的主要困难是项目经理、总工、项目主要管理层严重不足，根本派不出人，去年能派到项目上去的都派去了，我们要释放人力资源，调整我们的组织结构，把原来管理上的人才充实到项目上去。二航局95%以上的利润都来自于项目，抓住了项目就抓住了发展的主题，如果不进行这样的调整，我们门都开不了，导致项目干不好，那就会砸二航局的牌子，丧失机遇，这也是我们的现实，必须进行调整，二航局要做大，就这么6000来人，必须释放人力资源。

目前，外部环境给我们提供了最佳政策机遇，国资委成立后，今年所有的国有企业都要完成清产核资。今年3月底，要完成清产核资，在汉单位，无论是一还是五分公司都有相当的历史包袱，还有一些潜亏、挂账在那里，可能这次整合清理后还有一些没有发现的潜亏，通过这次清产核资难得的机遇，把我们资产中的水份挤掉，才能轻装上阵。这次的机遇就是清产核资，（我们要）抓住市场机遇，适应市场，调整组织结构，赶快把在建项目抓好，把钱赚回来，发展二航局。为什么要整合一、五分公司，就是有利于赚钱，有利于释放资源，这是最基本、最根本的出发点。

这次班子在考虑如何进行整合的时候，考虑了以下这么几个方面，主要是：

1、对人力资源如何有效充分释放，这是班子考虑的最重要的一点，主要分析了在汉地区，公司存在的一些问题，大没有大到一定规模，导致了整个管理结构不合理。在汉地区完成10个亿，管理费在6000万元左右，汉外公司完成20个亿，所花管理费加起来也就是6000万元左右。汉外三个公司共花6000万元左右，汉内公司也得花6000万元左右，而产值只有10亿元，从管理成本讲，就差几千万，百分含量至少要高两个百分点。造成这种现象，不是大家不努力，是结构调整不合理，结构成本太高，所以我们这次整合就是要怎么有效地释放人力资源，也是出发点。在这一点上，班子进行了近五年的讨论，我和汤书记最担心的就是要过几关，一个是班子能否通过，原计划东湖会议准备开一天，但仅用半天时间就迅速统一了意见，很快统一了意见——整合比不整合好；还有职代会一关，全体职工能否答应，通过也很顺利；还有一关，就是今天这一关，就是实实在在地承担整合工作的干部、员工，通过整合后，能否找到自己的岗位、位置。我们班子的意见是通过整合要做到人尽其才，如果人心散了，不能人尽其才，不能发挥各自的作用，背思想包袱，那就是失败的。班子看了方案后，很快就统一了意见，讨论最多的是怎么有效地安置好人力资源，这次整合既不叫一公司吃掉了五公司，也不叫五公司吃掉了一公司，是整合资源组建新五分公司。中层管理干部，在刚才的方案中原一公司占47%，原五公司占53%，比例基本上对等。原机关都是83人，新的管理层是118人，还有30多人就是分配都还不够，几个公司都在要人，局深圳分公司现在也很差人，需要商务报价的、财务的等；其它在汉公司都想加强管理层；还有几个大项目，马上要上人，人力资源不够，一个岗位一个岗位安置是最重要的。一、五公司人员的素质都是比较高的，原来从这里抽出去工作的同志，反馈的意见都很好，关键是要在一个好的工作环境。如何整合，班子对人力资源的整合是想得最多，考虑得最多的，也怕把大家安排不好，我们可以在这里给大家承诺，技术人员、管理人员都会得到妥善的安置，只要你有一技之长，只要你愿意为二航局的发展贡献你的聪明才智，那么都是有用之才。

2、项目管理如何平和移交的问题。两个公司合并之后有10多个项目，都要由新公司来管理。好在所有项目都是以二航局名义成立的项目部，整体思路就是在建项目、完工项目整体移交给新公司进行管理，项目管理人员没有大的变化，实际上就是换一个管理机构。班子对资源重组的决心是越来越大，而且我们已经看到了效果。比如苏通大桥，如果按照原来搞平衡，二、四公司都要干，而且又是两套管理机构，从结构上讲，增加了管理成本，浪费了人力资源，目前一个公司干，一套班子一套人马，明显感觉到成本降低了不少。一公司原来签的经济责任合同，仍然按原合同执行，按局项目管理办法进行考核，基层班子要摆正心态，只不过是换一个管理方式而已，都是二航局的项目。

3、财务管理不能出乱子，防止国有资产流失。毕竟是改革的一个大动作，方案中有些规定是比较严的，都是在整合特定时期所作的特殊规定，所有项目的财务管理工作，还要开一个财务专题会议，给项目经理、书记、财务人员要明确纪律，特别是书记要在这个特殊时期充分发挥党组织的保证监督作用。

4、妥善处理遗留问题，包括债权债务、多余人员分流、工资发放问题、统筹等，现在无论是新五公司还是二航局经济实力大大增强，去年利润（有较大增长），而且是补了潜亏，经济承受能力大大增强，我们会确保工资、统筹等按时支付，局里会大力支持，遗留问题会得到妥善处理和安置，这一点是毫无疑问的。

如何进行整合，局班子考虑的主要是一些日常问题，整合方案公布后要更有利于在汉地区专业化公司的形成，有利于做强做大在汉公司，有利于释放人力资源，就是要做到这样“三个有利于”。

一是转变观念的问题，无论是一分公司还是五分公司，这次调整和整合是二航局改革发展的需要，不是哪一个人的决定，在汉地区的公司要支撑起局特级总承包资质，这次整合是二航局的重大战略决策。一公司的班子还是职工都不要有情绪，经济效益不太好，当然是阻碍发展的一个因素，但决不是主要因素，一公司班子大家都要思考这个问题，现任一公司的班子在扭转亏损，加强项目管理方面做了大量工作。关于一、五公司的“拆墙工程”不是现在决策的，从水工公司分离出来后就开始讨论了，而不是现在提出来的。这种整合是战略发展的需要，是必然的，对于五分公司来讲，整合过后是不是有些包袱，估计有些同志会有这种想法，新的五分公司也不用担心背了包袱，将来的年规模应该在10个亿以上，如果整合得好，年底可能就会出成效。

第二，一公司的文化和五公司的文化都要融合到二航文化之内，这种磨合越短越好，（因为）你是二航局的分公司。去年，我们提出了“百年二航”的目标，而其中在经营理念上讲，我们提出了“诚信经营，科学管理，追求卓越，共同发展”的理念。新五分公司要发展、壮大，必须把诚信经营摆在第一位，企业要发展必须做强，这是毫无疑问的。但是“君子爱财，取之有道”，我们的发展观是全面的、协调的发展观，所以，我们去年搞了三个体系的整合、认证，包括企业应该为员工及社会承担的责任，我们都把它加进来了。诚信经营和品牌经营是无价之宝，现在品牌的威力是越来越强大，比如，现在我们去投一个桥的标，特别是技术含量高的桥，只要我们看中了，它所有的竞争对手无论它有多么强大，它心里都要惦量一下，看是否能竞争得过二航局，威力已经到了这一步，所以我们一定要加强诚信经营，靠我们的管理和技术到市场上去获取利润，用我们的管理机制获得市场份额，不仅是“拿活”的时候要讲诚信，而且包括整个项目管理过程和企业管理各个环节都要讲诚信，把诚信摆在第一位。我们有的公司在前几年的经营中没有树立自己好的品牌，没有自己优势的市场发展方向，个别项目丢掉了诚信。我希望新组建的五分公司将两个公司好的东西发扬光大，一公司、五公司文化都要向二航局整体经营理念看齐，我们班子最担心的就是不能很好磨合，达不到预期的目标。

我希望新组建的五公司要将两个公司好的东西发扬光大，做到“1 1>2”。要自觉融入二航局整体的发展目标，一公司文化也好，五公司文化也好，都要向二航局这个方向发展，要与二航局这个整体紧密联系在一起，大家要正确认识这个问题，而且要把这个时间减少到最小。市场是非常残酷的竞争，如果你们不能解决好这个问题，不能把磨合期缩短得最少，我们新组建的五公司班子不能很好磨合、达不到预期目标，那在这个公司里将成为罪人。局班子规划了这么一条路子、设计了这么一个蓝图，也有了这么好的机遇，这个战略任务应该尽快完成，把坏的东西留给历史，把新的东西、好的东西带到新公司去，大家争口气，真正（把新的五公司）做成二航局的旗舰公司。我们希望新的五公司要把“诚信经营，科学管理”这两句话摆在重要位置，“科学管理”，我们希望把原一公司好的东西继承下来，“诚信经营”，我们希望在原有五公司基础上发扬光大，这是两个公司整合成一个公司的两个主要方面。这是第二点希望。

 最后一点还要强调加强纪律、加强学习、加强风格、加强团结，确保资源整合达到预期目标。刚才蒋书记宣布了一些纪律，这是非常有必要的，在汉地区人力资源很丰富，但因靠局机关近，裙带关系非常严重，整合过程中必然牵涉到一些人事安排，所有方案讨论得最详细也不可能把每一个人考虑得很周到，我们只能说做到80%以上，让绝大多数人满意，让所有同志都满意不可能，在汉地区处职领导最多、干部多，家属安排也多，所以我们安排一些人事大家不要来找，也不要找哪个局领导，所有局领导班子成员也不要在下面打招呼，大家也不要提包送礼，这完全没有必要。干部也不要接受钱物。自己要衡量一下自己，能够在哪一个岗位发挥作用，发挥才能，你就到哪个岗位上去，局领导和局工作组会给你一个公正、合理的安排，不要找关系，我们要求工作人员一定要公开、公正、公平地做好这项工作。

 

                         

 

 

从今天开始，新的一个公司诞生了。新公司是在市场经济大潮中改革的一个必然。借此机会，我想讲几点：

第一，结构调整，资源重组是二航局改革发展的必然。

按照国资委要求，国企改革必须在五年内实行以股份制为形式的国有资产的实现形式，今年是第二年，当前二航局一切工作都围绕着它做准备。局改革的整体思路是：汉外三个公司以取得相应的资质为目标，形成母子公司体系，实现产权多元化；汉内公司以确保特级资质为目标，形成总分体系。去年我们的产值达到31亿，不过可能是集团四个局中最少的。市场经济容不得我们有半点犹豫，抓不住机遇就必然被淘汰；市场经济不相信眼泪，由不得你不转变。

目前，汉外三个公司发展非常健康，今年经营额都超过10亿元，产值都在8亿元以上。从人员上看，最多的约1300人，最少900人，但创造的效益非常可观，二、四公司上交的利润（超过2000万元），三公司的经济效益今年也将比去年更好。而汉内公司我可以说多年来一直是历届局领导班子的一块心病。大家都在问：汉内公司为什么在眼皮底下却搞不好？应当看到：在汉公司不少，加起来七、八个，但每一个公司都不强，既没有市场的灵活机制，也没有规模经营所产生的效应，这不得不让我们反思。

同时为了确保特级资质，要求年产值路桥不得少于15亿元，水工5亿元，这是年审的需要，是必需的。而我们现在才10亿元，经济效益只有几百万元。而资产重组、结构调整是国企改革的必要手段，通过其增强市场竞争力、降低成本，产生品牌。我们期望：新五公司今年产值力争达到10亿元，经营合同额不得少于10亿元，也许是15亿，经济效益暂时可适当放低标准。明年就是一个起飞年。

在这里，我特别就原一、五公司两个领导班子在这次资产重组中所体现的领导者的素质和风范讲几句。以前在汉单位不能完成大的腾飞，主要原因是管理机制和体制以及历史所造成的潜在影响。实际上一公司亏损程度远超过我们的预想，掉进这个深坑很难爬出来，另外经营品牌也受到了很大伤害，阳逻泵房三期工程的失标就是一个很好的佐证。这也是后来为什么最终定名“五分公司”的原因。市场经济是相信品牌和诚信的。在这次改革中，特别是一公司有关领导姿态很高，顾全大局，是从二航局的长远发展，是为两个公司1800多职工的根本利益着想。应当说这次改革是局里多年来一直的想法，只不过今天才痛下决心，对广大职工的情节我们是可以理解的，但大家都要向前看。今后局将对新五公司给予项目和资金的倾斜，更需要大家的共同努力。

第二，必须保证在整个工作进程中的正常运转。

我们没有精力，也不允许太长时间的磨合。市场机遇稍纵即逝，新五公司马上就面临几个重大项目的投标，对于历史遗留问题可以慢慢解决。当务之急是一切都正常运转起来，要建立新的理念，摒弃糟粕，就像王局长所说：把不好的留给历史，咱们一切都向前看。我相信：只要企业在蒸蒸日上、朝气蓬勃地发展，职工收入提高了，那么由历史来对这次改革做一个公正的评价。

尽管这次重组可能伤害到一些同志的利益和感情，但只要我们采取有效工作方法，应该可以把影响降到最低。俗话说“人气兴、企业旺”。充分调动人气，才能发挥各个方面的积极性，这也是考验我们广大职工、中层干部的素质的关键时候，我们可以从中看出，谁出于公心？谁能从全局的利益着想？谁在切切实实地关注着职工的前途？

三、平稳过渡，友情操作，最大限度调动人力资源。

平稳过渡是指我们这次方案采取的方法并不过激。友情操作就是从员工实际情况出发，把有能力、工作热情高，愿为二航局可持续发展做出贡献的同志精选出来，充实到在汉各公司。现在我们明显感到人力资源不足。目前全局在岗职工5700人，加上内退和待岗有7000多人，而在汉职工大约占50%以上。如何有效释放这些人力资源、最大限度发挥他们的积极性，这就是我们这次重组希望调整人力资源的出发点。有能力就不怕下岗，我们现在还嫌企业人才少。

对于待岗我想原因不外乎三个：一是本身技能较差；二是资源重组方面的原因，包括人际关系方面；三是二航局由生产型向管理型和智力技术密集型转变，有一部分劳动密集型人员未能尽快组成有效劳务作业层。要知道这是改革的必然，局里将采取各种方法进行选择。包括经济补偿和解除劳动合同。

在汉单位组合还将继续进行。今天这次是比较大的，我们期望这次组合一定要成功，而且历史不允许我们失败，这也是“百年二航”之梦的重要一环。

我们相信原一、五公司员工对二航局事业的忠诚，只有特级资质得到有效保障，下一步股份制改革才可能进行下去，我们的路才会越走越宽，在市场经济改革的大潮中不至于遭遇把所有的鸡蛋放在一篮子里的巨大风险，“百年二航”梦才可能实现。

 

 

 

 

                    录音整理：二航局五公司宣传部